题目内容
（请给出正确答案）
A.科学合理、有力的支持了企业的生产经营目标的实现
B.基本合理，能满足目前和未来经营的需求、仅需完善
C.基本能维持目前的经营，但对于企业未来发展不能提供有力的支持
D.在一定程度上阻碍了公司的发展
E.严重阻碍了公司的发展
答案
B、基本合理，能满足目前和未来经营的需求、仅需完善
如果结果不匹配，请 联系老师 获取答案
更多“您认为公司现有组织架构是否适合公司的发展需求（）”相关的问题
A.成本测算与分析
B.动力测算与控制
C.成本分析与控制
D.成本控制与决策
A.组织层面
B.部门层面
C.员工个人层面
D.岗位层面
A、突出重点原则
B、综合平衡原则
C、客观公正原则
D、战略一致性原则
1.组织是否有文件规定人员的能力要求?
2.现有人员是否符合其能力要求?
3.组织是否通过培训和其它措施满足其能力要求，并有相关记录?
4.是否有评价有效性的证据?
5.是否有特殊工种要求的人员及其资质要求?是否保留了这些的记录。
6.企业人员是否有关质量意识的教育?可抽查相关人员的对质量方针和目标的掌握和认识程度。
A.可能导致重要风险得到发现
B.支持公司目标的实现
C.可能发现控制薄弱环节
D.包括充分的舞弊意识
股东王力、张伟倾向于分红，股东赵勇则认为应将企业取得的收益用于扩大再生产，以提高企业的持续发展能力，实现长远利益的最大化。矛盾不断升级，最终导致坚持企业长期发展的赵勇彼迫出让其持有的1/3股份而离开企业。但是，此结果引起了与企业有密切联系的广大供应商和分销商的不满，因为他们的业务发展壮大都与宏伟公司密切相关，深信宏伟公司的持续增长将给他们带来更多的机会。于是他们声称，如果赵勇离开企业，将断绝与企业的业务往来。面对这一情况，其他两位股东提出他们可以离开，条件是赵勇必须收购他们的股份。赵勇的长期发展战略需要较多的投资，这样做将导致企业陷入没有资金维持生产的困境。这时，众多供应商和分销商伸出了援助之手，他们或者主动延长应收账款的期限，或者预付货款，最终使赵勇重新回到企业，成为公司的掌门人。经历了股权变更的风波后，宏伟公司在赵勇的领导下不断加大投入，实现了企业规模化发展.在同行业中处于领先地位，企业的竞争力和价值不断提升。
要求：
1. 赵勇坚持企业长远发展，而其他股东要求更多分红，你认为赵勇的目标是否与股东财富最大化的目标相矛盾？
2. 拥有控制权的大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益是否矛盾，如何协调？
3. 像宏伟这样的公司，其所有权与经营权是合二为一的，这对企业的发展有什么利弊？
4. 重要利益相关者能否对企业的控制权产生影响？
案例分析 TCL集团1998年以其总资产58亿元，销售额108亿元，实现利润8.2亿元的业绩，在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾17年前由5000元财政贷款起家的成长历程，这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念，是公司生存和发展的关键。
TCL的经营理念包括两个核心观念和四个支持性观念。两个核心观念是：
──为顾客创造价值的观念。公司明确提出“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”的宗旨，将顾客利益摆在首位。每上一个项目，都要求准确把握消费者需求特征及其变化趋势，紧紧抓住四个环节：不断推出适合顾客需要的新款式产品;严格为顾客把好每个部件、每种产品的质量关;建立覆盖全国市场的销售服务网络，为顾客提供产品终身保修;坚持薄利多销，让利于消费者。
──不断变革、创新的观念。他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准，改革经营体制，提高管理水平。近几年来，集团除推出TCL致福电脑、手提电话机、锂系列电池、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外，对电视机、电话机等老产品每年也有各近20种不同型号新产品投放市场，并几乎都受到青睐。
在具体的营销管理工作中，集团重点培育和贯彻了四项支持性观念：
(1)品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜，对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌，不断使品牌资产增值。
(2)先进质量观念。以追求世界先进水平为目标，实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理，保证消费者利益。
(3)捕捉商机贵在神速的观念。他们认为，挑战在市场，商机也在市场，谁及时发现并迅速捕捉了它，谁比竞争对手更好地满足消费者需要，谁就拥有发展的先机。
(4)低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩，有条件实行兼并的情况下，企业应以低成本兼并扩大规模，为薄利多销奠定坚实基础。
TCL集团在上述观念指导下，建立了统一协调、集中高效的领导体制，自主经营、权责一致的产权机制，灵活机动、以一当十的资本营运机制，举贤任能、用人所长的用人机制，统筹运作、快速周转的资金调度机制。请问：
(1)、TCL的经营理念是否适应我国当代市场环境的要求？
(2)、试评价这种观念及其对企业成长的作用。
A.僵化的KPI不适合高速发展且目标难以精准锚定的创新型组织，不能满足创业公司设定挑战性目标的需求
B.创新型业务目标设定无法精准,且一旦对目标进行考核，就会陷入目标达成结果与激励直接挂钩的痛点，无法驱动员工设定高目标
C.以OKR设定的挑战性目标作为一个靶子，修炼一套实现目标的策略打法，提炼升华打法，并复制用以实现更加长远的目标，对公司做出长期贡献
D.目标是不可量化的，无法衡量目标达成情况，因此将目标管理和绩效考核解耦
