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更多“重新安排零件和物料位置以减少步行、搜寻和拿取的时间属于消除内…”相关的问题
A．有效地利用空间、设备、人员和能源
B．最大限度地减少物料搬运
C．简化作业流程
D．缩短生产周期
E．力求投资最低
F．为职工提供方便、舒适、安全和卫生的工作环境
A.Go(通过)，没有遗留问题或者只是一些可以很快解决的问题
B.GowithRisk，遗留问题的解决存在一定风险，但不影响接下来的工作
C.Redirect，遗留问题影响到下一步工作，必须首先解决
D.NoGo，项目以有序的方式终止，包括合适的项目文件归档和关闭，然后资源被重新安排
B、通过消除物料供应过程中非增值的环节，减少备货时间，在准确的时间、准确的地点、向准确的客户提供产品
C、消除物流过程中的无效和不增值作业，用尽量少的投入满足客户需求，实现客户的最大价值，并获得高效率、高效益的物流
D、在供应链一体化的协同商务基础上，为满足目标顾客的准时化需求，综合运用各种敏捷化管理手段和技术，对目标产品、服务和信息从起始点到目标地点进行快速、高效、成本与效率比最优的物流活动过程
A. 应当扩大产出以提高利润。
B. 应当减少产出以提高利润。
C. 应当停产以最大程度地减小损失。
D. 不一定在利润最大化水平下生产—-条件不足。
E. 正处于利润最大化位置 。
在主轴箱体的加工中，以主轴毛坯孔作为粗基准，目的是()。
（A）.保证主轴孔表面加工余量均匀
（B）保证箱体顶面的加工余量均匀
（C）保证主轴与其它不加工面的相互位置
（D）减少箱体总的加工余量
成本的希望，包括：物料运输的时间安排、确定货源和购买数量以及设定销售条件等。也就是说，关键问题是：采购多少？何时购买？在哪里购买(发货地点)？发运物料的重量、形态和规格应该是多少？因为他们意识到购入物料的开支平均要占总开支的50%以上，而其中供应商处于降低成本的焦点位置。现将公司所使用的战略归纳为以下几方面：
(1)收集现有供应商的资料。整理和更新现有供应商的资料，包括所提供的产品质量、公司的供应能力、产品的价格等相关的信息、
(2)重新就合同进行谈判。给供应商寄信，要求其降低价格5%或者更多，对于那些拒绝降价的供应商，则取消合同，重新组织投标。
(3)提供帮助。向供应商的工厂派驻专家小组，帮助他们进行生产重组，并提出其他提高生产率的建议;和供应商一起努力简化零部件的设计，降低生产成本。
(4)不断施加压力。为了保证改进措施不断涌现，设定每年的全面成本削减目标，通常为1年5%或者更多。
(5)减少供应商数量。大幅度减少供应商的数量，有时减幅可高达80%;对于那些致力于提高规模经济的供应商，则增加对他们的购买。
试问：
(1)影响企业提高利润的因素有那些？请分析该案例中公司节约成本提高利润的重点在那里。
(2)如果你是该公司的经理，你会从那方面着手来提高企业的利润，请说明你的理由。
