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[单选题]
4为解决不同方法制作出来的业绩报告之间缺乏可比性这个问题，CFA协会在（）年开始筹备成立全球投资业绩标准委员会，负责发展并制定单一绩效的呈现标准
A.1993
B.1995
C.1997
D.1999
答案
B、1995
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B.1995
C.1997
D.1999
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C.数据分析方法的不同，Fleischmann等人使用的加工分离（process dissociation）方法
D.数据分析方法的不同，Fleischmann等人使用的CNI模型，以解决PD模型的两个参数混淆了功利论倾向和对行动的普遍偏好，与道义论倾向和对不行动的普遍偏好
A.按时缴纳税款
B.税务登记
C.及时制作或保存必需的税务信息
D.全面准确的信息报告
E.准确及时享受各项税费优惠政策
A.是公募行业首只内部FOF，与外部FOF和全市场FOF相比，本基金的费用更低，对投资者更优惠
B.汇添富旗下基金规模足够大、产品足够多元化，经过长期系统布局，汇添富目前已经完成全产品线立体布局
C.信息更透明，归因更准确，决策更前瞻，与全市场海选的方法相比，本基金投资策略直接锁定了一批目前市场中一流的主动权益基金
D.汇添富核心优势FOF可以帮助投资者解决基金投资业绩不理想的痛点，把汇添富旗下各类风格资产中最优秀的基金经理挑选出来
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D.汇添富核心优势FOF可以帮助投资者解决基金投资业绩不理想的痛点，把汇添富旗下各类风格资产中最优秀的基金经理挑选出来
A.发现报告年度财务报表存在严重舞弊
B.为缓解报告年度资产负债表日以后存在的资金紧张状况而发行巨额公司债券
C.国家发布对企业经营业绩将产生重大影响的产业政策
D.发现报告年度会计处理存在重大差错
案例分析题
资料：
华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集体、板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务、石油化工产品的贸易。生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。
在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司管理战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。
具体而言，华润的“6S”构成如下：
第一、利润中心编码体系(coding system)。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。
第二、利润中心管理报告体系(management account system).在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
第三、利润中心预算体系(budget system).集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
第四、利润中心评价体系(budget system)。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。
第五、利润中心审计体系(audit system)。管理报告的真实性。预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行、并确保信息系统的质量。
第六、利润中心经理人考核体系(manager evaluation system)。它主要从业绩评价、管理素质、业绩操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。
2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系;二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡记分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理体系。
要求：
(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？
(2)什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过度到战略经营单位(SBU)？
(3)华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？
A.在一定的条件下，两类不同性质的矛盾可以互相转化
B.虽然民族资产阶级具有两面性，但是工人阶级同民族资产阶级的矛盾属于敌我矛盾，而不是人民内部矛盾
C.解决敌我之间的和人民内部的这两类不同性质的矛盾，应该采用专政和民主这样两种不同的方法
D.人民内部矛盾是在人民利益根本一致的基础上的矛盾
