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[多选题]
根据权限范围及业务的特点不同，责任中心可以分为
A.收入中心
B.成本中心
C.利润中心
D.税金中心
E.投资中心
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A.客服经理：费用＜500元
B.客服经理：费用≤500元
C.中心总监：500 元＜费用≤2000元
D.中心总监：500 元≤费用﹤2000元
A.将企业的整体目标分解为具体的控制项目和明确的控制标准，并落实到相应的责任单位或责任人
B.根据企业的组织结构及员工的岗位责任，设置每个员工对系统的操作权限以及对信息的查询范围
C.以信息传递为线索，以企业的规章制度为标准，将费用报销、库存管理、产品购销等经常性业务的流程加以规范，并通过环境设置、条件选择、事项驱动等软件技术将其体现在系统中
D.根据企业面临的各种风险，设计风险模型，并转化成具体的控制项目及风险指标,生成风险评估报告
A.内部相关部门及分支机构
B.内部相关部门
C.全部分支机构
D.所有部门及分支机构
A.范围
B.内容
C.权限
D.程序
A.根据用户权限提供各种功能
B.存储和创建血缘关系数据
C.数据剖析
D.以业务为中心构建仪表板
案例分析题
资料：
华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”)是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。在经营战略规划上明确“有限度的多元化”发展思路，将业务进行重组，分为五个部分(或者叫小集体、板块)：以零售带动的日常消费品的生产、分销以及相关服务;以住宅开发带动的地产、建筑、装修及建筑材料的生产和分销;消费类科技产品的生产、分销和服务、石油化工产品的贸易。生产和分销;在电力、通讯和保险等行业的策略性投资。
在产业整合的同时，重构了企业集团母子公司关系，清晰地定义集团内部的控股关系、决策权限和管理关系，细化出25个利润中心。集团总部直接管理25个利润中心，在公司管理战略、人事任命、资金安排、评价与预算、整体协调、统一形象等6个方面由集团总部实施决定权。在此基础上探索出一套管理多元化集团的系统模式——“6S”管理体系，这是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。
具体而言，华润的“6S”构成如下：
第一、利润中心编码体系(coding system)。在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地涵盖了集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理范围也有明确的界定，从而便于对每项业务实行监控。
第二、利润中心管理报告体系(management account system).在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，管理报告每月一次，并最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。
第三、利润中心预算体系(budget system).集团全面推行预算管理，将经营目标落实到层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。
第四、利润中心评价体系(budget system)。预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。总部根据每个利润中心业务的不同，差异化地订制出不同的KPI评价指标与目标要求。
第五、利润中心审计体系(audit system)。管理报告的真实性。预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化战略、预算的推行、并确保信息系统的质量。
第六、利润中心经理人考核体系(manager evaluation system)。它主要从业绩评价、管理素质、业绩操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据考核结果来决定对经理人的奖惩和聘用。
2003年以后，在集团推进利润中心战略执行力的背景下，“6S”加入两大变化：一是以业务战略体系替代编码体系;二是以战略导向的多维视角来完善业绩评价体系。其中平衡记分卡(BSC)理念的引入是主要推动因素，把关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略经营单位(SBU)的奖惩，通过有效惩罚推动战略执行力，从而使“6S”成为了一个战略管理体系。
要求：
(1)华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？
(2)什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过度到战略经营单位(SBU)？
(3)华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？
