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一个项目经理被任命来管理一个跨越几个国家的基础设施项目,包括一个次区域内的不同时区。项目组的大多数成员可能永远不会见面,但他们必须合作以确保交付成果的实现。
A.与项目发起人讨论这些问题,修改项目章程以包括更多的互动预算
B.计划一个沟通方法,允许项目组成员进行虚拟互动
C.为团队创建一个社交媒体小组平台,创造一个支持性的环境
D.制定基本规则,并在风险登记册中确定一个应急计划
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A.与项目发起人讨论这些问题,修改项目章程以包括更多的互动预算
B.计划一个沟通方法,允许项目组成员进行虚拟互动
C.为团队创建一个社交媒体小组平台,创造一个支持性的环境
D.制定基本规则,并在风险登记册中确定一个应急计划
A.项目组织图
B.组织分解结构
C.责任分配矩阵(RAM)
D.资源分解结构
A.帮助CEO进行商业论证来说明项目的必要性
B.和CEO一道去获得其他相关方的支持
C.就所有可行的项目排序,根据决策变量制定权重
D.协助CEO建立一个项目章程
A.完工估算
B.完工尚需估算
C.剩余资金
D.剩余工作
A.专家判断
B.沟通管理计划
C.项目风险管理计划
D.问题日志
A.通知项目发起人,并向客户开具发票
B.执行定性风险评估并更新风险登记册
C.评估变更的影响并与项目团队沟通
D.更新项目管理计划并实施变更
A.通过变更程序要求额外的开发人员加入项目组
B.通过使用工作分解结构(WBS)过程来分解可交付的工作,使其更易于管理,以便分配任务
C.将整个可交付成果分配给第一个可用的开发人员来领导,并让他们将工作分配给其余的开发人员
D.将这种情况作为风险列入风险登记册,确定风险影响和可能的缓解措施,并密切监测
A.职能型矩阵
B.组织分解结构(OBS)
C.执行、负责、咨询和知情(RACl)矩阵
D.人员配备管理计划
A.任命另一个人担任项目经理负责收尾工作,同意原项目经理接手新的工作,但是要求她出席与客户最后的交接会议
B.要求项目经理继续负责项目,因为她是负责收尾阶段的最佳人选
C.即使你的工作任务很重,但是你还是自己来负责这个项目的收尾工作
D.同意项目经理接手新的任务,但是要求她在周末和晚上的时间负责原项目的收尾工作
A.状态会议
B.风险更新评估
C.技术绩效管理
D.风险审核